A 2012 Év Coacha választás díjátadójára az ICF Magyar Tagozatának Évnyitó Piknikén került sor.  10 pályázatból került kiválasztásra a díj győztese, Bánhidi Brigitta. Gratulálunk!

Bánhidi Brigitta esetleírása a 9.

1. esetleírás

Ügyfelem azzal keresett meg, hogy nem elégedett az élethelyzetével. 40 éves lett és csalódott. Erősen foglalkoztatja, hogy merre tovább, mivel foglalkozzon. Ügyfelemnek saját vállalkozása van, a területén tapasztalt és sikeres szakember, ugyanakkor az üzleti változások sok kihívást és nehézséget hoztak a számára. Válsághelyzetbe került a cége.  Úgy érezte, hogy belefáradt az egészbe és nem látja a kiutat. A folyamattól azt várta, hogy talpra tudjon állni, az önbizalma növekedjen és lássa, hogy merre menjen tovább.

A féléves folyamat első részében az együttműködés tisztázása után:

– a kiinduló helyzet feltárásával,

– az ügyfelem számára fontos értékek beazonosításával,

– a vágyott állapot feltérképezésével

– és az ügyfél erőforrásainak feltárásával foglalkoztunk.

Használt eszközök:

Ügyfelem nagy képzelő erővel rendelkezik, kreatív ember így bátran nyúltam a fantáziát, alkotói részt megszólító eszközökhöz:

Képzeletbeli időutazásra invitáltam, mely során elképzelte, hogy eltelt 5 év, helyén van, elégedett magával, önbizalommal teli, sikerélményt ad számára a munkája, az erősségei mentén működik. Elképzelte, hogy reggel felkel, elindul otthonról és elmesélte, hogy mi történik, mit csinál, stb. Összeszedte a támpontokat, ami számára az elégedettséget adja.

Testhez állónak bizonyult az „Én mozim” c. feladat is, ennek során megrajzolta élete filmjének a „story boardját”, amelyben a múlt, a jelen és a vágyott jövő is megjelent.

Ebben a fázisban beazonosítottuk az ügyfelem számára fontos értékeket szimbólumok segítségével: Megnevezte, hogy mik az életében a nagyon fontos pillérek, a „nagy kövek”, a fontos területek, a „kis kövek”, a kevésbé jelentős dolgok, a „kavicsok” stb.

Szépen kirajzolódott a vágyott állapot és, hogy milyen értékek mentén működve érzi magát kiegyensúlyozottnak az ügyfelem. A szakasz végére energiával telt, erőforrásos állapotba került, amiből már képes megmozdítani dolgokat és nekiállni a kihívások megoldásának.

A féléves folyamat második harmadában megnéztük, hogy:

Foglalkoztunk az akadályokkal és a támogató erőkkel is. Ügyfelem sokat dolgozott saját magán, pl. önérvényesítésen, a belső beszéd átírásán, a határainak jobb tartásán, érzelmeinek kezelésén, stb. amelyekben való előrelépés kellett a továbbiakhoz.

Használt eszközök:

Racionális, strukturált gondolkodást megszólító eszközöket használtunk ebben a szakaszban, pl.

A harmadik szakaszban a célirányos cselekvésé volt a főszerep. Ügyfelem elkezdte kiépíteni az új területet, ahol vállalkozni kívánt. E mellett új szokásokat vett fel, amelyek segítettek a számára, az energiával telt állapot, a jó közérzet megtartásában, pl. rendszeres testmozgás, tudatos táplálkozás.

A folyamat végére ügyfelem megerősödött önmagában és világos lett számára az új terület. A folyamatra való visszanézés során, a következőket említette:

Több rétege volt a folyamatnak, komoly belső munkát végzett az ügyfelem. Öröm volt a számomra a vele való munka, hálás vagyok érte.

2. esetleírás

2000-ben találkoztam először a coaching-gal, amit 2008 óta aktívan művelek is. Hálás vagyok annak a holland ügyfelemnek, aki meglátta bennem a coaching-hoz szükséges kompetenciákat, és ezt a szakmát megismertette velem.

Ügyfelemmel, akinek a coaching folyamatát feltárom, egy outplacement program keretében találkoztam. Megbízóm a vállalat volt, mely a szervezeti átalakulások következtében elbocsájtotta ügyfelemet. Hivatalosan még meg sem kaptam a megbízást, amikor jött egy e-mail, mely szerint a cég, ahol ügyfelem dolgozott, leépítette, és hozzám küldte Őt outplacement programra.

Később felismertem, hogy már a kapcsolatfelvétel módja is abba az irányba mutatott, amiről maga a coaching folyamat is szólt. Az ügyféllel történt első személyes beszélgetés során gyanúként merült fel bennem, hogy ügyfelem eddig fel nem ismert, vagy nem megfelelő módon kezelt hiperaktivitással él. Engedélyt kértem ügyfelemtől, hogy az intuícióm után menjek, és feltegyek neki néhány kérdést, ami számomra is tisztázza a helyzetet. Most már mindketten hálásak vagyunk azért a pillanatért, amikor a célkitűzés fázisából visszaléptünk egyet, felülről jobban ránéztünk az ügyfél helyzetére, életére, magánéleti és munkahelyi működésére.

A helyzet alapos tisztázása, a megérzések tudatos szintre emelése, és a tények összegyűjtése után az outplacement coaching folyamat más irányt vett. Már nem az volt a fontos, hogy mielőbb állást találjon ügyfelem, és mi lenne számára a legideálisabb állás, vagy mi mindent tett már annak érdekében, hogy regisztráljon a megfelelő állásportálokon, hanem az, hogy ki is Ő valójában? Ki is van a 35 éve viselt álarc mögött?

Az 5 alkalmas folyamat során arra fókuszáltunk, hogy milyen értékei vannak egy addig saját maga előtt erkölcsileg rossznak vélt személynek, aki valójában nem is rossz, csak más. A hiperaktivitás felszínre kerülése segített abban, hogy ügyfelem másként nézzen saját magára, ami önmagában már hatalmas lendületet hozott neki. Rengeteg vállalással ment haza minden egyes alkalomról, mert érezte magában az erőt, a hitet, hogy most minden másképpen fog történni, és nem kell 2-3 évente új munkahelyet keresnie. A találkozásunk utáni héten ezzel a lendülettel ment el egy állásinterjúra, amit megnyert. Mivel ügyfelem egyik erőforrása az írás, így folyamatosan leírta e-mailben az érzéseit, a vállalt aktivitásait, és lelkesen számolt be az eredményekről. Egyik vállalása után ezt írta: „Írtam első nap egy listát a munkahelyemen, hogy mi tetszik. Azóta minden nap átfutom fejben, és igyekszem még gyűjteni hozzá. Most is át akarom nézni, és közben egyre mélyebbről jövő, nyugodt örömmel konstatálom, hogy igaz a mondás: amire koncentrálunk, az növekszik és erősödik. Nem csak kívül, belül is.”

A rövid coaching folyamatban az álarc levétele után a következő területek kezdtek el önmaguktól működni: pozitív hozzáállás, rendszerszemlélet, stressz-csökkentés, és tudatosság. Coach-ként biztonságos légkört teremtettem ügyfelem számára, ahol lehet hibázni. Aktív hallgatással, elfogadó magatartással, őszinte kíváncsisággal és bátorító kérdésekkel segítettem felismerni az Ő életét támogató szabály- és keretrendszert.

Az elért eredmény összegzéseként szintén Tőle idéznék: „Elmúlt belőlem az a kínzó feszültség, kapkodás, állandó stresszelődés és rohanás. Elmúlt az a régi ólmos depressziós fáradtság és az ésszel soha fel nem fogott, mindent átható reménytelenség.

Azt érzem, hogy be vagyok lassulva, amúgy nyugdíjas tempóban és többnyire egy jógi hozzáállásával menedzselem a dolgokat. Négyet-ötöt paralel, természetesen.  [:-)]  ”

3. esetleírás

Az ICF Magyar tagozata által szervezett Malév outplacement coaching keretében négy ex-malévest segítettem új munkához és jó közérzethez. Közülük hárman 40 évesnél idősebb nők, akik abban a hiszemben kezdték a coaching folyamatot, hogy előttük már bezárultak a kapuk. És azzal fejezték be, hogy kinyílt számukra egy új világ. Rosszkedvű, elgyötört, megalázott emberekkel találkoztam először, és bizakodó, derűs emberekkel fejeztük be a munkát. Az eredményesség kulcsa az volt, hogy sikerült ráébreszteni őket: ami velük történt, nem az ő szégyenük, nem az ő tudásukat minősíti. Sőt, amit tudnak, az nagyon értékes, és szükség van rá, csak máshol.

Egy történet a négyből:

A 41 éves hölggyel akkor találkoztam először, amikor két kolléganőjével sikeresen lezárult a folyamatunk, és a programban még voltak, akik igényelték a coaching lehetőségét. Addigra ő már eljutott odáig, hogy talált egy számára vonzó pályázatot, és egy interjú is lezajlott. Tele volt kétellyel és bizonytalansággal, ugyanakkor azzal a vággyal is, hogy gyermekeit egyedül nevelő anyaként biztos, új helyet találjon. A következő interjú időpontjáig egy hetünk volt. Akkorra kellett megerősíteni az önbizalmát, amit nemcsak az életkora miatti aggodalom rendített meg, hanem családtagok is. És az a tudat, hogy az új helyért huszonéves férfiakkal kell versenyeznie.

Ő maga meg tudta fogalmazni, mit szeretne elérni az első találkozón: „Olyan önbizalommal szeretnék odamenni, hogy ne féljek, és elhiggyem: értékes ember vagyok a munkaerőpiacon.”

Az idő rövidsége miatt Peter Szabó rövid coaching módszerét vetettem be. Az önbizalom szintjét a 10-es skálán 7-re jelölte meg. Pontosan fel tudta sorolni azokat az értékeit, amelyek az eddigi eredményeihez vezettek, és amelyek alkalmassá teszik az új munkakörre is. Összegyűjtöttük, mi mindent tud. Azt is világosan látta, mi hiányzik a 8-hoz. Hit a saját képességeiben és esélyeiben. A beszélgetés végére úgy érezte, sikerült felnyitnia azokat a sorompókat, amelyek meggátolták, hogy bízzon az interjú sikerében. Elérte a 8. szintet. Például azzal a felismeréssel, hogy ha nem lenne esélye, vissza sem hívták volna újabb interjúra. Ha visszahívták, nyilván látnak benne fantáziát. Az is kiderült, hogy az első interjún megismert feladatok megindították a képzeletét, kifejezetten tetszett neki az új irány. Felszínre jött, hogy nagyon vágyik az egyik rokona elismerésre. De az is, hogy már nem olyan fontos, hogy félnie kelljen az esetleges rosszallásától. „Nem érdemes azért a játszmáért idegeskedni.” – mondta.

Megbeszéltük: az interjúig vizualizálja, hogyan fog viselkedni, milyen lesz a fellépése, milyen az interjú légköre. Emellett szakmailag is készült a találkozóra. Összeállította angolul a saját bemutatkozását, hogy könnyedén tudja elmondani, és az új céggel, s a várható feladattal kapcsolatos ismereteit is átgondolta.

Az interjú fényesen sikerült. Elegánsan oldotta meg a háromórás versenyeztetés feladatait, jobban, mint a két fiatalabb férfi jelölt. Az interjút követő találkozásunkon kiértékeltük a történteket. „A korábbi tapasztalataimra építve, és kreativitásomat kihasználva tudtam előadni magam.”

Néhány nap múlva értesítették: őt választották. Fagylalttal ünnepeltük meg a sikert, két hét múlva pedig levelet kaptam: „A srácaimmal megvalósítottuk a fogadalmunkat, hogy ha lesz állásom, irány Venezia. 14 órát vonatoztunk oda és vissza, 3 napig voltunk kint és oltári jól éreztük magunkat.”

4. esetleírás

A jó és kiváló vezető közötti alapvető különbség: emberi kapcsolatainak minősége. A bemutatandó folyamatban egy tehetséges fiatal felsővezető partnere lehettem a kiváló vezetővé válás útján. Motiváltság a fejlődésre, visszajelzés iránti igény, a tanulságok gyors beépítésének képessége jellemezte. Gondolhatnánk: egy ilyen partnerrel álom együtt dolgozni. Valóban. Másrészről viszont feladta a leckét.

A folyamat elején a vezető több fejlesztési területet is lehetségesnek tartott: ki kellett szűrnünk, melyik a valóban problématerület.

A szervezettség és időgazdálkodás elvetésében 360 fokos értékelés-elemzés segített. Az MME tekintetében a beszélgetések igazolták, a vezető tudatosan egyensúlyban tartja azt. Csapatlelkesítés terén a 360 fokos értékelés és a shadow coaching tapasztalatai ellenére a vezető döntött úgy: visszafogott stílusán nem változtat.

A pozitív visszajelzés adása tekintetében a 360 fokos felmérés és a vezető önértékelése is egyértelmű fejlesztési lehetőséget mutatott. A vezető érezte gondjait e téren. Mindezek ellenére viszonyulása ambivalens volt: úgy vélte, a mindennapi együttműködésben nem „fukarkodik” az elismeréssel. Ez az ellentmondás feszültséget keltett benne, utána akart járni.

A 360 fokos felmérés értékelése összességében számomra a vezető interperszonális kapcsolataiban meglévő „távolságra, hiányra” utaltak. Akkor ez inkább csak benyomás volt.

A pozitív visszajelzés fejlesztése érdekében a vezető a találkozók közötti feladatul kapta, lehetőleg minden nap találjon elismerhető teljesítményt, adjon arról pozitív visszajelzést, naplózza ezeket. Ami a legfontosabb: külön figyelmet fordított a pozitív visszajelzés adására. Amikor jelezte, hogy ez a koncentráció görcsössé teszi, módosítottuk a feladatot.

A folyamat fő vonalát több kiegészítő szál támogatta: könyvajánlás, a vezető saját sikereinek értékelése, munkatársak tevékenységének írásos értékelése, munkatárssal beszélgetés, esetmegbeszélés, NAG és cáfolatok, átkeretezés, eredmény észlelés/értékelés, visszajelzés adása, mintázat tudatosítás, stressz kezelés (teszt, stressz-kártya, rendszeres sportolás kialakítása).

A feladatok tapasztalatainak és a téma többszöri átbeszélése eredményeként sem szűnt meg teljesen a vezető ambivalens attitűdje.

Közben sajátos megfigyelést tettem: e vezető esetében nem tudtam bizonyossággal megállapítani elégedett-e és milyen mértékben a folyamattal. Ez szokatlan volt. És nem váltam bizonyossá a találkozók után kettős céllal – a folyamatról visszajelzés és saját tapasztalat gyűjtése a vezető visszajelzés adási sajátosságairól – kért visszajelzésektől sem. A kapott pozitív visszajelzések 1-2 kivételtől eltekintve nem estek jól. A verbális kommunikációt legtöbbször azzal összhangban nem lévő non-verbális kommunikáció (egykedvű, érdektelen hatás), érzelmi megnyilvánulás hiánya kísérte.

Coachként tudtam, ezek nem nekem szólnak és összefüggésben lehetnek a 360 fokos értékeléseknél érzett „távolság, hiány” mibenlétével.

A helyzet szakmai és személyes megélése és kezelése mégsem volt könnyű: saját magam voltam „szenvedő alanya” a fejlesztendő területnek, a vezetőt támogatnom kellett válaszai megtalálásában, bíznom kellett magamban, hogy jól csinálom a dolgom, ugyanakkor a kételkedést sem adhattam fel: valóban így van-e.

Megoldásként – a szakirodalom és a folyamat tapasztalatai alapján – kiegészítő kérdőívet készítettem.

Ez többszörös áttörést hozott. Részleteiben, aspektusaiban kibontotta a fejlesztendő területet. Értelmezhetővé és kezelhetővé tette a 360 fokos értékelés eredményét, megszüntetve a vezető ambivalens attitűdjét. A kérdőív eredményével a vezető azonosulni tudott, tudatosította problématerületeit. Megerősítette abban, amiben korábban is jónak érezte magát. Igazolta a coach tapasztalásait, megérzéseit. Számszerűsíthető és jelentős javulást mutatott a vezető megítélésében. Visszaigazolta eddig megtett erőfeszítéseit, tudatos odafigyelését a pozitív visszajelzésre, az emberekkel való törődésre, odafigyelésre.

A vezető jelentős lépést tett meg a jóból kiváló vezetővé válás útján.

5. esetleírás

Ügyfelem egy IT fejlesztő cég tulajdonosa, aki a válság közepén elnyerte minden idők legfantasztikusabb megrendelését. A tulajdonosok boldogok voltak, de a cégnél dolgozó kollégák elkezdtek felmondani, vagy hárítani kezdték a projekttel járó felelősséget.

A 0. találkozón a tulajdonos ügyvezető panaszáradata abban nyilvánult meg, hogy nem érti a cégnél dolgozó kollégákat, hogy  ilyen szenzációs megrendelés esetén miért állnak fel, mitől enerváltak, miért nem örülnek a szakmai lehetőségnek és miért nem fogják fel, hogy a válság esetén VAN munkájuk és nem az utcán vannak a műszaki egyetemi diplomájukkal. A folyamat elején gyorsan megoldottuk warming up, bizalomépítés szakaszát és “in medias res” a  probléma közepébe csöppentem úgy, hogy az első két alkalommal szinte kérdeznem sem kellett, így kezdő coach-ként fel sem merült a tanácsadás veszélye, mert csak a ventillálás értő hallgatása volt az ügyfél igénye.

A folyamat elején rájöttem, hogy a  saját személyiségem távol áll az IT területre jellemző személyiségjegyektől, ezért ügyfelemmel egyetértésben felkértem segítőnek egy IT cégvezető coach társamat, hogy IKERCOACHING keretei között együtt segítsünk ügyfelünknek feladata megoldásában.

AZ IKERCOACHING FOLYAMAT

Ikercoaching definíció: a coaching olyan speciális formája, amikor két coach és egy coachee vesz részt a folyamatban

Ikercoaching előnyei:

Ikercoaching kihívásai:

véghezvinni;

– időpont-egyeztetés 3 ember esetén nehézkes

Eszközök  – coaching ülés, házi feladat:

Ügyfelem a fluktuációt jelölte fő rizikófaktornak és miközben írta a házi feladatot a kulcsemberek motivációjáról, elkezdett velük és a többi kollégával is fogalkozni. A következő “megvalósíthatatlan” kéréseket fogalmazták meg külön-külön a kollégák: titulus a  névjegykártyán,  techinkai kütyü, zöld növény, több fizetés, csocsóasztal, heti egy nap otthoni munkavégzés, rutinfeladat végzése, kihívással teli feladatok.

Ügyfelünk coaching témája: a PROJEKT sikeres menedzselése

Két hónap akciói:

Eredmények:

Helyzetelemzés 7 coachingülés után:

A létszám még mindig alacsony, a toborzás még mindig akadozik, a következő release még mindig teljesíthetetlennek tünik. Feltettük a kérdést ügyfelünknek, hogy mit csinál másképp, mint a coaching folyamat előtt és lelkesen sorolta a fenti eredményeket …. Ünnepelni kellene… Nem?

Elemzés:

Ügyfelünk rendkívüli szorgalommal “dolgozott” velünk, végig magas volt az energiaszint, mi is részeseivé váltunk egy csillagháborús méretű IT projekt sikerének.

6. esetleírás

Öt éve dolgozom coachként, megoldásközpontú módszerrel. Kedvencem a mondás, miszerint a problémák – munkafázisban lévő megoldások. Mindig élmény, amikor sikerül úgy kérdeznem, hogy az ügyfél egyszer csak elfelejti, hogy neki baja van, visszanyeri az energiáját, és végre kapcsolatba kerül azzal, amit valójában akar. Szeretem a hosszú csendeket, amikor az ügyfél nagyon dolgozik, és szinte tapintható, ahogyan új születik meg benne. Hiszek a jó kérdések felelősségében és tudományában.

Erre a folyamatra egy, a vezetők energiaháztartásának stabilizálását célzó program keretén belül került sor. Az ügyfél elkeseredetten, burn-out közeli állapotban jelentkezett coachingra. Kijelentette, esélye sincs arra, hogy aktuális állapotából ki tudjon mozdulni. A napi túlélésre játszik.

Első intervencióként nem vettem tudomást arról a lehetőségről, hogy bele se fogjunk a folyamatba. Feltételeztük, hogy:

– itt ül, tehát elérkezett a pillanat, amikor gyökeresen változtatni akar, és ez nyilvánvalóan sikerülni fog

– megkeressük az erőforrásokat az életében, gyerekkorig visszanyúlóan, melyekből az ő vitalitása táplálkozik, és ezeket a területeket építjük kis lépésekben jelenlegi életében

– ő ezeket a beszélgetés kezdetekor egyszerűen csak nem látja. Célunk, hogy lássa, és akkor tud is velük tudatosan gazdálkodni.

Könnyedén beszélgetni kezdtünk tehát azokról az időkről, amelyekben kicsit, de jobb volt a helyzet. Ebből az ügyfél meglepetésére komoly erőforrások jöttek elő: olyan dolgok is, amelyek valódi örömet jelentettek neki valaha a munkájában, eredmények, amelyekre maga is büszke volt. Épülni kezdett önmagába, a helyzet megváltoztathatóságába vetett bizalma. Az első ülés vége felé sikerült szerződnünk: látjuk, van azért olyan, ami neki személyesen örömteli módon már működött –  vélhetően még mindig működik  -, keressük meg, hogyan szaporítsuk el őket. Erre az ügyfél rábólintott.

A felbukkanó témák ritmusához igazodva a következő alskálákon dolgoztunk folyamatosan, az ügyfél számára egyre növekvő örömmel: önszeretet és önmegvalósítás, őszinte érdeklődés, valódi jelenlét vezetőként, öröm az életben és a munkában,„otthonosan a vezetői szerepben”, önszervezés és önmenedzsment, stratégiai feladatok aránya a munkában.

A lényeges fordulat a legelső ülésen következett be: az ügyfelet sikerült kimozdítani a csüggedésből, sikerült annyi energiát és motivációt felépíteni vele, hogy elkötelezze magát konkrét célok, első kis lépések mellett. Tehetségével, tudásával ezen a ponton már nyert ügye volt, már akart – akarni. Megfigyelési feladatként naplójában gyűjtötte azokat a „sikerkavicsokat”, amikor azon kapta magát, hogy örül annak, amit épp csinál – bármi legyen is az. Energiaforrásokat gyűjtöttünk.

A következő üléseken szisztematikusan építkeztünk. A „mi lett jobb?” kérdés sok hasznosat hozott: a legapróbb részletekig kiveséztünk minden örömkavicsot, „bebetonoztuk” a legkisebb előrelépést is, gyalogoltunk a vonatkozó alskálákon. Az ügyfél élvezte a strukturált, átlátható, szinte mérhető javulást – egyre nőtt a bizalma, hogy tud ő örömmel, felszabadultan és a maga számára eredményesen dolgozni, élni.

A 3. ülés után témáiban a 7-8-as skálaértékeknél tartott. Elkezdett a számára élményt jelentő stratégiai jellegű feladatokra fókuszálni. Idejét radikálisan átstrukturálta, blokkokba szervezte. Kezdte jól védeni saját határait a cégben. Jobban delegált, felszabadultak a hétvégéi. Lendületesen jött az ülésekre. Napi sikerekről, ötletes, csak rá jellemző vezetői megoldásokról, újításokról számolt be, melyeknek örült a környezete – és melyekre ő is büszke volt. A bizalmi skálán magas értékkel jelezte: az eredményeket fönntarthatónak érzi, örömmel viszi maga tovább –  az ötödik ülés végén magabiztosan, határozottan távozott.

7. esetleírás

Egy nagyvállalat egyik igazgatója arra panaszkodott, hogy 10 éve nem éri utol magát. A HRes javaslatára elment a világ egyik legdrágább időgazdálkodási tréningjére, egy másik kontinensre, de a helyzet nem változott annyiban csupán, hogy ott megtanulta a sürgős-fontos mátrixot és azóta outlookban kezeli a ToDo listáját, ahonnan napról napra copy-pasttel átmásolja azt a 25 elemet, ami fontos, de nem jutott rá idő – 10 éve….

Ezután a coachingnak is esélyt adtak. Két rövid elemet emelnék ki a folyamatból.

A vezető azt kérte, hogy shadow coacholják egy board meetingen és utána kapjon visszajelzést mit csinál másképp, mint más igazgatók, hogy csinálja jobban.

Már a belépéskor tudtam volna hosszú listát adni arról mi nem a best practice (nem volt előre kiküldött agenda, nem volt ott senki, aki jegyzőkönyvet írt volna…) de ez most másról (is) szólt.

Az igazgató első mondatai így hangzottak:

– Jó reggelt, szervusztok! Hadd mutassam be Nektek XYt, aki a coachom és abban segít nekem, hogy jobb vezető legyek. Kérlek viselkedjünk úgy, mintha nem lenne jelen. Levegőtlenség van a teremben.

És ekkor Ő és még 3 másik vezető odalépett az ablakhoz, és kinyitotta.

Már ekkor hazamehettem volna, mert ezután az egész megbeszélés alatt (ami egyébként 2 órára volt betervezve a naptáraikban és mégis 3,5 óráig tartott) végigment ez a minta. Volt egy feladat, egy probléma, és többen felírták maguknak, hogy majd foglalkoznak vele, de sem határidő, sem felelős nem volt hozzá.

A megbeszélés végén arra sem volt időnk, hogy leüljünk kettesben átbeszélni (itt is ment tovább a minta, hogy úszik), hanem megbeszéltünk egy külön időpontot. Ekkor kértem, hogy mondja el, miket látott jónak, amire büszke és miben szeretne fejlődni ez alapján. Ezt követően kérte, hogy adjak én is visszajelzést. Nem kategorizáltam, hogy jó, vagy rossz, csak annyit mondtam:

„Amikor a megbeszélés elején 3an mentetek becsukni az ablakot, az hogyan van jelen a munkád, életed többi részén?”

Megköszönte, hogy elgondolkodhatott ezen és már a következő ülésünkön arról számolt be, hogy a következő megbeszélésen másképp csinálta.

A másik helyzet az volt, amikor arról beszélgettünk, hogy 14 direkt reportja van. Nekem elsőre soknak tűnt az eddigi tapasztalataim alapján, de nem akartam tanácsokkal ellátni, az Ő megoldását akartam elősegíteni. Arra kértem, hogy a nálam levő legófigurákból rakja ki a szervezetét. Kicsit meglepődött, hogy egy executive coachnál miért vannak legófigurák, de a köztünk kialakult bizalomba már belefért. Csak annyit kért, hogy mivel Ő egy nagy tiszteletben álló vezető, hadd zárja be kulccsal az ajtót, nehogy valaki véletlenül benyisson és meglássa, ahogy játszik. Felállította magát középre és elkezdte a 14 másik figurát kitenni. És megszólalt. Nem férnek hozzám. Túl sokan vannak. Ez így nem jó. Egyetlen szót sem szólam. És akkor, mint aki belefeledkezett a játékba, körberakta magát 9-cel (annyi fért el) és az 5 kimaradó figurát beállította az egyik emberke mellé. Hosszas csend volt, nem akartam megzavarni. Ekkor felállt a tárgyalóasztaltól, kinyomtattta a jelenlegi szervezeti ábrát és átfirkálta ennek megfelelően.

És megcsinálta. Ma már beleférnek az életébe amiket hiányolt belőle, 10 év után utolérte magát.

8. esetleírás

Egy februári, hideg napon elmentünk a IX. kerületi Munkaügyi Központba, ahol felajánlottuk: álláskeresőket szeretnénk ingyenesen támogatni, hogy segítsünk, emellett gyakorlati tapasztalatokat, mérhető eredményeket szerezzünk az Akciótanulás módszeréről. A kirendeltség gyűjtötte össze program résztvevőit.

Tíz résztvevőből heten csinálták végig a programot. Ebből hatan ma dolgoznak, egyvalaki más célt talált magának.

A csoportban volt 8 osztályt végzett, hátrányos helyzetű és diplomás résztvevő egyaránt. Az összehangoláshoz a tisztázó (clarifying) és érintettséget felmérő (affective) kérdések teremtették meg a légkört, hogy az egyének csoportként kezdjenek működni. A kérdések segítették a bevonódást. Jól működött a visszatükrözés és a perspektívaváltás eszköze.

Az ülések során elmosódtak a társadalmi különbségek, a résztvevők elkezdték tisztelni és bátorítani egymást, az egyéni akciótervek végrehajtásával megjöttek az első sikerek. Eljutottunk az általános „nincs állásom” állapottól a valódi problémáig, a megoldási lehetőségekig, az aktív cselekvésig, sok esetben a cél megvalósításáig. A csoporttagok támogatása következtében a kudarcok nem a reménytelenséget jelentették, hanem tanulási lehetőséget. A sikerek erőt adtak mindenkinek.

A folyamat kezdetén nehézséget okozott eljutni a tényleges elakadásokig. Pál kora miatt  érezte, helyzete reménytelen. Kudarcok sorozata után abbahagyta az aktív álláskeresést. A csoport kérdéseivel stratégiát alkotott, hogyan kezelje korát firtató kérdéseket. Rájött arra is, hogyan tovább: „analóg gondolkodóként” nem az internet digitális világában kell keresnie. A folyamat után két hétre elhelyezkedett. Marinál arra kellett rájönnünk, hogy mitől feszült, miért nem tud koncentrálni. Személyes probléma nyomasztotta. Első akcióterve gyermeke iskolai problémájára koncentrált. Sikeresen kivezettük nála ezt az elakadást és visszatérhettünk az álláskereséshez: megállapította, a diszkrimináció miatt csak olyan helyen tud elhelyezkedni, ahol ismerik. Felkereste volt főnökét. Következő alkalommal üzent, nem tud jönni, dolgozik.

Feszültséget okozott a csoportban azon csoporttagok kezelése, akik látványosan nem tettek semmit az elhelyezkedésért. Nehéz volt, de szembesítettük őket céljaik és  cselekvéseik ellentmondásával. Zsuzsa bevallotta, nem biztos abban, hogy el szeretne helyezkedni; a csoport segített, hogyan tovább. Tina és Laci nem hajtották végre akcióterveiket, de állították, nagyon szeretnének állást találni. A csoport jóhiszemű számonkérése után azt választották, nem jönnek többet.

Többeknek csak kis lökés kellett. Kata úgy jött, hogy nincs kedve semmihez. A kérdéseken elgondolkodva lendületet kapott, megfogalmazta új célját, illetve akciótervét.  Gabi megfogalmazta, milyen állások lennének számára ideálisak, minden ülés után új lendülettel vetette bele magát az álláskeresésbe. Ma az általa megálmodott pozícióban dolgozik.

A coaching ereje magasan túlszárnyalta várakozásainkat.  A fejődésen és a cél elérésének támogatásán túl két figyelemre méltó aspektust emelnénk ki:

– a megismerés által segítette az előítéletek megszűnését. Ahogy egyikük meg is fogalmazta a roma résztvevőnek: „Eddig voltak előítéleteim, de miután látom, mivel küzdötök, másképp nézek Rátok…”.

– miután megtapasztalták, milyen érzés másokat támogatni, több résztvevőben felmerült, hogy ő is szeretne másoknak segíteni a saját eszköztárával.

Katától ezt a levelet kaptuk:

„Kedves Coachok!

Jól sikerült a kapcsolatfelvétel és a találkozás a barátaimmal és a volt csoporttársaimmal. Képzeljétek el, hogy elhelyezkedtem!  [:)]  Egyik szemem sír a másik meg nevet! Sajnos így már én sem leszek résztvevő az akciótanuló csoportban, viszont a segítségetekkel sikerült megfelelő állást találnom és a nagyfokú belső motivációm is megmaradt a fejlődéshez, tanuláshoz és ahhoz, hogy mellékállásban álláskeresőknek segítsek az elhelyezkedésben.

Munkátokhoz sok sikert kívánok!  [:)]  ”

9. esetleírás

Ügyfelemmel 2010 elején dolgoztam először, akkor a középvezetőivel való kommunikáció volt terítéken. Az igazgatótanács bizalmát élvezte, fajsúlyos projekteket menedzselt, tele volt ötletekkel. 2011. őszén keresett fel újra, hogy megtaláljuk, mi romlott el („Nyakig ültem a dobozban”).

Tudtam, hogy szereti a feladatokat és vizuális típus. Házi feladatként naplózta érzéseit, majd következő ülésünkön megfogalmazta: megalázottságot érez, semmibe veszik felettesei és vezetőtársai. Sértődött sündisznóként bezárkózott, védekező pozíciót vett fel. Nem tudta, mikor vesztette el a vezetők bizalmát, de szerette volna visszanyerni erejét.

Átütő erejűnek bizonyult az alkalom, amikor a korábbi eseményeket listázta egy idő-egyenesen, majd érzéskártyákból alá (negatív) és fölé (pozitív) pakolta, hogy az adott ponton hogy érezte magát. Azonnal rájött, hogy hol kell kezdenie a probléma megoldását. („A coaching segített abban, hogy a dobozt elkezdjem lebontani magam körül és legyen bátorságom szembenézni a valós helyzettel. Büszke voltam magamra, hogy fel merem hozni a problémákat, le tudok ülni a vezetőmmel és azt mondani: beszéljünk, mert valami nagyon nincs rendben.”)

A következő időpontunk előtt felhívott és közölte, hogy kirúgták. Nehéz szívvel hallgattam és nem tudtam elhessegetni a gondolatot, hogy ebben nekem is felelősségem van. Beszélgetéseink hatására tett lépéseket, melyek felettesét is késztethették egy régebben halogatott döntés meghozatalára.

Ezután végigment a gyász tipikus fázisain. Még hónapokig dolgozott eredeti pozíciójában, így a remény is többször feléledt, hogy mégis maradhat. Különböző listákat készítettünk: mik a lehetséges kimenetelek, mitől fél, mit adott neki ez a munkahely, mit adott Ő cserébe, mihez ért még, milyen értékek vezérlik életét, mi ezek fontossági sorrendje. („A coachingnak köszönhetően túl tudtam élni ezt az időszakot, segített józanabb és higgadtabb lenni, kaptam eszközt ahhoz, hogy a lehető legtöbbet hozzak ki ebből a szerencsétlen helyzetből: minden alkalommalházi feladatokkal tömve mentem el, és csak tanultam, elemeztem, tanultam, elemeztem, tanultam, elemeztem…”)

Munkánk átcsapott karrier-coaching folyamatba. Az ideális munkát és munkahelyet is körülírta, kiegészítő saját vállalkozás terve is körvonalazódott. Ahogy távolodott az előző munkahely, egyre tisztábban látta, hogy csak hálás lehet a helyzetnek, levonta a tanulságokat és megfogalmazott kívánatos magatartásokat következő állásához. („A „dreamjob” definíciója nagyon fontos kapaszkodó a mai mindennapi munkám során is.”)

Fordított álláshirdetést is készített egyszer, mely szerinte reális képet festett róla. Mikor felolvastam neki, hogy javasoljon valamit annak, aki ezt írta, ledöbbent, üresnek és nagyképűnek érezte. Tovább kerestük a belső mondanivalót: megírta saját gyászbeszédének vázlatát. Morbid és nehéz feladat volt, de később ezt jelölte meg fordulópontként. Itt fogalmazta meg a számára hosszú távon fontos értékeket és engedett el korábbi kritériumokat.  („A coaching folyamatnak köszönhetően maradtam a földön és kapott keretet az álláskeresési tevékenységem. Képessé tett arra, hogy nemet mondjak a hosszú távú céljaimmal ütköző lehetőségekre.”)

Az eredetileg tervezettnél hamarabb kiderült, hogy nincs szüksége több támogatásra. Búcsúfeladatként listázta, hogy milyen  tevékenységek töltik és honnan tud erőt meríteni. („Azt éreztem, hogy minden alkalom után több vagyok, tudatosabban kezelem saját magamat. Ehhez kellett a coachom, tudatossága, maximalizmusa, kitartása, empátiája, szigora, humora, fegyelme… „)

Néhány hónapja elhelyezkedett, új állását hosszú távú céljai felé vezető útnak látja. Itt már a kezdetektől tudatosan szeretné építeni vezetői imidzsét és megfogalmazni prioritásait. Újra együtt dolgozunk tehát, az első 90 napját támogatom.

10. esetleírás

Ügyfelem a média szakmában marketing vezetőként dolgozó fiatal nő, akiben találkozásunkkor nagy bizonyítási vágy munkálkodott, hogy mind családjának, mind önmagának bebizonyítsa, hogy nemcsak egy nagy cég keretei között tudja kamatoztatni tudását. Erre nyújtott jó lehetőséget a testvérével elindított közös vállalkozás, amelyben ő álmodhatta meg a teljes arculatot, építhette fel a  marketing, kommunikációs és értékesítési tevékenységeket. Ehhez a kihíváshoz kérte a támogatásomat. A folyamat sikerrel zárult, már az első szezon alatt hihetetlen munkával és erőbedobással, az eredetileg kitűzött cél tízszeresét sikerült elérniük! De ami még ennél is fontosabb, hogy visszaigazolást nyert, hogy merjen hinni önmagában, és hogy valóban értékes szaktudással rendelkezik, amit az éles bevetésben is jól tud használni.

Nagy lelkesedéssel vetette bele magát az új kihívásba, bizonyítani akart és jól akarta csinálni, mindent nagyon aprólékosan próbált tökéletesíteni, kontroll alatt tartani, és bizony pont ettől akadoztak a folyamatok. Az első találkozásokon meghatároztuk az ő személyes céljait, a „mi és kinek fontos” kérdésekkel megkerestük az igazi fókusz pontokat. Egy kicsit feljebb kellett emelkednie és helikopter nézetből ránéznie a helyzetre, így kitisztult a kép.

Majd brainstorminggal összegyűjtöttük a felmerülő feladatokat, használtuk a fontos-sürgős mátrixot, majd meghatározta a prioritásokat, kitűzte a SMART célját, amelyet további kisebb célokra osztott, határidőkkel. Lefektette azokat a sarokszámokat, amelyeknél azt tudja majd mondani, hogy igen, sikeresen indult a vállalkozás. És meghatároztuk azt is, hogy ezen számok eléréséhez szerinte miket kell megtennie. Ezzel össze is állt az akcióterve.

A folyamat során felvetődött még egy szál, amely folyamatosan áthatotta a közös munkánkat. Ügyfelem rendkívül kreatív ember, nagyon jó ötletei, elképzelései, álmai vannak, azonban ezek általában a fiókban végzik. A mostani tervvel az volt a cél, hogy semmiképpen se végezze ott, sőt a most induló vállalkozás keretet teremthet majd későbbiekben az ő egyik gyermekkori álmának a megvalósításához is. Az elkötelezettségének a szintje nagyon magas volt. Bízott abban, hogy ha most képes lesz sikeresen megvalósítani ezt a kihívást, akkor kap egy olyan pozitív megerősítést, hogy érdemes továbbvinni az ötleteit, dolgozni rajtuk, mert ugyan egyszerűbb besöpörni a fiókba, de akkor mindig ottmarad a hiányérzet, a mi lett volna ha…

A folyamat során érintőlegesen dolgoztunk önbizalom növelésen, kockázatvállaláson, asszertivitáson, tudatosításon, a félelmeivel, ezen részfeladatok mind azt szolgálták, hogy higgyen önmagában, a munkájában, merje vállalni azt, hogy annak sikerességében neki igenis nagy szerepe van, és nem csak úgy maguktól történnek a dolgok, álljon bele a helyzetekbe. A legfontosabb, és leginkább előrevivő eszközöm mégis az aktív hallgatás és a megfelelő kérdezéstechnika volt, sikerült megtalálni a jó kérdéseket és azokat jól időzíteni.

Szeptemberben találkoztunk még egy alkalommal, amikor átbeszéltük a folyamatot, megnéztük a kitűzött célhoz képest, hol áll, és milyen tanulságai vannak az elmúlt hónapoknak. Kiderült, hogy az elején kitűzött cél tízszeresét érték el, hihetetlen sikere lett a vállalkozásnak, hirtelen nagyon sokan keresték meg őket és vették igénybe szolgáltatásaikat.

Bebizonyította önmagának, hogy helye van a szakmában, a családjának megmutatta, hogy megállja a helyét. Rájött, hogy érdemes hinnie önmagában és foglalkozni az álmaival, mert ott lehet közöttük az, amihez ha hozzáteszi a tudását, tapasztalatát, akkor a határ a csillagos ég.

Az eredeti pályázati kiírás szövege:

Az ICF Magyar Tagozata először a tavaly februárban megrendezett Nemzetközi Coaching Héten hirdette meg pályázatát a 2011 Év Coach-a címre. A tagozat díjazottja Kelló Éva, a közönségdíj nyertese Iványosi-Szabó Zoltán lett. A 2012-es megmérettetésen az ICF Magyar Tagozatának tagjai vehetnek részt úgy, hogy egy 2012-ben befejezett coaching folyamatuk esetleírását elkészítik és elküldik a tagozat titkárának, Bite Barbarának.

A beérkezett pályázatokat az ICF Coach Klub blogon 2012 novemberében közzé tesszük, majd december 3-án, a tagozat éves közgyűlésén titkos szavazással kiválasztjuk azt a coach-ot, aki esetleírása alapján a legmeggyőzőbben mutatja be a coaching eszközének erejét az ügyfél készségeinek fejlesztésében vagy céljainak elérésében. Fontos megjegyezni, hogy a pályázatban nem az íráskészséget, hanem a coaching esetet, a szakmaiságot értékeljük. Az ICF Magyar Tagozatának hivatalos díjazottja mellett a 2012. december 31-ig az ICF Coach Klub blogján leadott közönségszavazatok alapján közönségdíjat is kiadunk.

Az ünnepélyes eredményhirdetést a 2013-as évnyitó pikniken tartjuk.

A pályázatban kérjük megadni a következőket:

Határidő: a pályázati anyagokat a kiírás időpontjától folyamatosan lehet elküldeni a bite.barbara@coachingteam.hu  e-mail címre, a végső határidő 2012. október 31. Egy pályázó egy esetleírással pályázhat. A tagozat elnökségi tagjai nem pályázhatnak.